查看详情>> 2013年，是中国民营企业普遍感到市场寒冷的一年，很多老板抱怨现在生意不好做，人员不好管，核心人才留不住，企业效益下滑·····感觉企业像得了病一样，浑身不舒服，做任何事都提不起精神。这种症状让本来就焦头烂额的老板们更是心急如焚，没有一个健康的企业体魄，就是出现再好的商机也抓不住，力不从心啊！这些民营企业到底得了什么病呢？如何诊治呢？如果不及时治疗会有什么后果呢？找谁能治呢？·····等等一系列的疑惑和问题困扰着他们，使得民营企业家们茶饭不思，白发丛生。 但是，民营老板们往往辛苦求得的“药方”，却很少能起到立竿见影的效果。于是，很多企业老板只能采取头疼医头、脚疼医脚的办法，先解决眼下的急症要紧，至于企业机体内的其他隐患和病痛，等到非治不可时再说吧！为了解决中国民营企业家们面临的困惑和焦虑，给他们病重的企业机体开出一剂良方，很多负有社会责任感的培训讲师和咨询专家纷纷出招，现在得到国内很多民营企业老板认可的良方是由邱明俊老师开出的“民营企业组织力打造”课程与项目。邱老师是国内资深的人力资源专家，深圳睿之源企业管理咨询公司的首席咨询顾问，拥有近二十年的人力工作经验，辅导过的民营企业上百家。邱老师近年来一直在潜心研究民营企业组织力打造的课题，他认为只有解决了民营企业机体上的根本疾患，才能真正使我国民营企业重新焕发出生机。 成功的民营企业往往是正确的企业战略配上顺畅的组织力共同努力的结果。企业组织力就是企业竞争力的DNA，它是独特的，是源生于企业内部的能力。企业组织力是企业战略实现的根本保障，没有良好的组织力，再好的战略也会沦为空中楼阁，水花镜月。对于民营企业来说，企业组织力是指开展组织工作的能力。是公司在与竞争对手投入相同的情况下，具有以更好的生产效率或更高质量，将其各种要素投入并转化为产品或服务的能力。企业组织力包括企业所拥有的一组反映效率和效果的能力。这些能力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动当中，精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个重要来源。 如何治疗、改善和发挥民营企业的组织力呢？ 邱老师做了大量的摸索和实践，现在他将自己多年的研究成果无私地奉献出来，供广大民营企业家们共商和借鉴。大家熟知，民营企业的组织力其实是由三大支柱构成，即员工思维（愿不愿意）、员工治理（容不容许）和员工能力（会不会）。只有这三大支柱都同时发力，才能有效支撑起整个企业的战略发展和实现企业的战略目标。这里面不仅包含了员工本人的能动因素，而且对企业本身的管理机制提出了较高的要求，只有在企业良好的管理机制下，员工自愿的努力工作，并在工作中不断学习和提高自己的各种技能和能力，三者形成良性的互动循环，企业的整个组织才会盘活，才能形成超强的组织力，才能焕发出独特的创造力，为企业的长久发展提供持续不断的动力和坚固的保障。 组织力这三大支柱中，打造思维（老板和员工的思维）又是企业组织力形成的关键基础，只有大家思想统一，形成合力，共同关心和关注企业成长，将全部心思和精力都投入在企业发展上，群策群力，才能为企业整个组织力的打造提供源源不断的动力。如何打造思维？这就需要民营企业不断加强自身全面的管控体系建设，包括：战略管理、财务与审计管理、人力资源管理、研发质量管理、营销管理、生产运营管理、指标管理等。只有在不断健全自身内控体系的基础上，才能寻逐渐形成民营企业自身独特的思维和DNA，才能打造出本企业与众不同的竞争优势。 思维的东西都是需要一定高度的，可能很多民营企业家期望我们能推荐一些更贴近他们企业实际、更易学易用的招数，针对这种需求，邱老师独家研发了一套针对民营企业组织力打造的“七定法”，通过对这七个步骤的学习，能使大多民营企业实现快速便捷地掌握与运用，既能解决他们企业的实际问题，又能帮助他们企业快速打造出组织力。所以，“七定法”的推出，很快就受到广大民营企业家的欢迎，他们觉得此法简单易学，又非常实用和实战，是解决企业组织力不可多得的良方。 “七定法”的关键步骤是：定架构、定职能、定职责、定人员、定权限、定匹配度、定编制。定架构就是要根据企业发展实际和发展战略，确定适合企业的组织架构，组织架构确定了，才有利于企业内部治理结构理顺，有利于形成企业上下的共识，为企业的长远发展奠定坚实的基础；定职能就是要将企业的战略职能进一步加以明确，再通过逐层分解的方式，使每个部门对自己的战略职能和角色有更清晰的认识，以便企业各部门都形成战略意识；定职责就是根据企业战略目标，对所有员工再施以目标分解，使每一个员工都知道自己需要承担的责任和目标任务，实现企业的目标管理体系；定人员就是根据企业发展的要求，对现有岗位进行重新梳理和确定，根据岗位胜任要求和工作标准，充分使用人才，保证企业人力资源利用的最大化效果；定权限就是通过对部门和人员的权限确认与设定，使企业内部管理制度更加完善，部门沟通和配合更加顺畅，每个员工都知道自己能做哪些事，有哪些权限，做到心中有数；定匹配度就是将合适的人放到合适的岗位上，人尽其才，因事设岗，充分发挥企业人员效益的最大化；定编制就是通过对企业的人力成本分析、目标与绩效成绩分析，运用人力资源专业统计工具，确定人力资源编制范围。 民营企业组织力打造七定法是目前国内为数不多的能够真正帮助民营企业解决组织力困惑的办法之一。如果一个企业的组织不健康、不发力，就会导致企业内部的各种管理和运行机制出现混乱，大家目标涣散，整天不知做什么，关键岗位人才流失，普通员工容易对企业产生失望情绪，企业在市场上的竞争力越来越弱·····最终的结局大家都可想而知。邱老师独家研发和推出的组织力打造培训课程和咨询项目，目前已经帮助到国内几十家民营企业彻底改变了面貌：有的企业销售额在2013年如此严酷的外部环境下，甚至翻了两三番；有的企业通过对组织力的梳理和打造，顺利地找到了新的利润增长点，实现企业扭亏为盈；有的企业在实施组织力打造项目后，目前正即将实现上市的计划与目标·····民营企业是中国经济的重要支撑，民营企业家的困惑是中国经济的最大困惑，我们衷心希望民营企业组织力打造七定法能够帮助更多的民营企业理顺和夯实内部管理机制，使整个组织机体重新焕发出新鲜的活力！

查看详情>> 又一次走下讲台，才感受到全身的劳累。腰累、腿累、心累、自己的累只有自己知道。不想喝水、不想吃饭，不想说话、只想静静的休息一下。但只要休息五分钟，又赶快起来，为下一次的培训做准备？为什么，因为一个老师要深深地懂得学员的期待---- 一个老师怕什么？怕学员的走动，因为你走动时老师会有一个疑问？是我的课程不够精彩吗？一个老师怕什么？怕学员皱眉，难道我阐述得不够清晰吗？一个老师怕什么？怕学员迷茫的眼神，他们究竟想知道的是什么？ 做老师不容易，你是不能喊累的——因为人家喊你一声老师；做老师不容易，你是不能讲理由的——因为你是老师；做老师不容易，因为你选择了老师，也就选择了学员的挑剔——每次看到学员的评价表，就好象一个五味瓶，酸甜苦辣涌上心头。有的学员说，老师您辛苦了。有的学员说，感谢老师。有的学员也说，不好玩、不实用、没深度，等等。做老师不容易，因为你选择了老师，也就选择了学员的挑战——当你用心的回答了学员的问题，学员却说。你的不够精彩，你说的我早都到一个大师讲过了，看那眼神就知道是来评判你的。做老师不容易，只要你有5分钟的不精彩，马上就会传来学员的压力---- 老师是不怕麻烦的，我曾经在凌晨2点给一个学生解答问题。第二天清晨，就接到一个信息，感谢老师，你的指导对我一生都很重要，我一高兴把冰箱里的所有啤酒都喝光了。当时我眼前就跳跃两个字：“幸福”。曾经有一个学生问我，老师，你可以将你的资料考给我吗？我说可以。因为我是一名老师。老师：以后有问题可以请教你吗？我说可以，因为我是一名老师。那么，是什么在支撑你，让你一拿起话筒就精神！是什么支撑你，让你一走上讲台就兴奋？是热爱，是源于对老师这两个字的热爱。 很快：你们也将走上讲台，也将为人师表？你们会有什么样的选择呢？你们肩负着培训师的责任。如何做好本部门工作？如何教练指导下属？都不可回避的摆在你的面前。 此时此刻，我想送给所有老师八字：为人师表、师德师风。我相信，你们一定是名副其实的 老师，一定能是深受学员爱戴的老师！！！

查看详情>> 企业为何需要平衡记分卡 自从平衡记分卡（BSC）诞生以来，企业就将平衡记分卡视为一种有效执行企业战略的管理工具，主要是因为企业在制定战略以后，大多执行不理想的原因所致。导致战略失败的主要原因可以从以下方面进行理解： 1、难以对战略达成共识： 曾有人调查，绝大多数企业少于十分之一的员工理解企业的战略，以及战略本身与其工作的关联。虽然大多数企业都认识到达成战略共识对指导员工开展工作的重要性，但是企业还是难以将向员工清晰地表述企业战略，并转化为各层次员工工作的内涵；如果员工没有理解或达成对企业战略的共识，那么就很难说员工都会朝着企业战略指导的方向进行前进。为何会这样呢？究其原因，主要是企业战略的高度综合性和复杂性，使得企业管理者很难用过去熟悉的管理活动语言向员工进行说明，也难以将企业战略逐级分解成各个事业单元、各个功能部门和各个员工的工作任务。 2、难以将日常管理事务与战略进行联结： 企业在日常管理过程中更多的是关注业务运行及其改善问题，基本上很少去关注企业战略及其执行问题，自觉或不自觉地将企业战略置于企业经营的日常管理工作之外，则逐渐使得企业经营管理偏离企业战略而不自知。这表现为企业年度或季度预算和业务目标与企业战略的关联性不紧密、不完整，甚或几乎没有关系。 3、缺乏联结短期与长期经营的激励： 传统的薪酬激励以及与之相关联的绩效都更多的关注短期经营目标的实现，而较少关注非财务方面的长远目标，从而容易忽视为企业创造未来价值的员工的培养和发展，以及优化企业内部管理机制和运行流程。 而作为在上述背景下提出的平衡记分卡，一方面它可以向企业各个层次员工形象化地展现经营战略，以获得对企业经营战略的共识和认可；另一方面它可以作为战略执行和控制的信息沟通，以表明随着时间的变化企业战略将如何发展和企业如何取得经营成功。 平衡记分卡的作用 平衡记分卡的作用不仅体现在：确定战略方向，就组织目标进行沟通，达成一致；把战略变成可实现、可度量的指标，对指标进行排序，保证企业整体和局部的行动与战略目标和年度目标一致；指标的分解、部署、执行、反馈和持续改进。而且它可以向企业高层管理者提供重要的经营管理信息；清晰地记录下企业战略的实现过程，以呈现在企业各层次管理人员面前，以指导企业有效地开展各种经营活动而快速地实现企业长期奋斗目标和远景。 经典的平衡记分卡（BSC）是由四个角度组成——财务角度、客户角度、流程角度及学习和发展，用一句比较形象的话来进行表述是：假如企业使用合适、胜任的员工（学习和发展），使员工恰当地做正确的事（流程角度），则会获得客户认可并使客户感到满意（客户角度），那么企业就会获得经营收入和持续发展（财务角度）。从这里我们理解平衡记分卡至少应达到以下几点平衡： @财务与非财务之间的平衡； @公司短期与长期目标的平衡； @驱动因素与绩效结果的平衡； @四个角度间因果关系的平衡； 平衡记分卡的建立程序与方法 平衡记分卡既然对企业经营如此有用，那么其要遵循怎样的一个过程来进行建立呢？通常建立平衡记分卡包括以下六个步骤：①确定企业的经营战略；②确定战略主题并形成策略地图；③开发衡量指标；④制定要达成衡量指标的行动计划；⑤定期的检讨与反馈；⑥建立与之适应的激励制度。 而在此六个步骤中，确定战略目标主题并形成策略地图是建立整个平衡记分卡的关键所在。因企业战略之所以没有有效执行就在于难以向企业员工展示、说明以达成共识；没有融入其日常工作，指导其有目的的开展工作；因此，企业战略也就失去了对企业各个层次员工工作的指导作用。平衡记分卡的策略地图就起到这样一种作用，它通过员工的参与将企业战略明晰地呈现出来，而在这个参与的过程中使员工了解企业战略，理解战略的各项目标主题之间的相互关系。 由于不同企业的经营战略、管理模式各不相同，战略业务单元（SBU）在公司整体业务中的地位和作用各不相同，企业开发平衡记分卡方法也各有区别。对于平衡记分卡的开发，卡普兰提出有分配法、控股公司法和贡献法三种。 1、分配法。各战略业务单元的平衡记分卡（BSC）目标和衡量指标和总公司完全相同，一脉象成。当各战略业务单元像银行分行、零售分店时，就比较适合使用分配法开发平衡记分卡。 2、控股公司法。总公司类似一个进行资本和劳务的分派或交易市场，既资源调配与控制中心；总公司的BSC应设计范围较宽且通用性较高的战略议题，以指导战略业务单元有较大的自由度和灵活性开发自己的BSC；则各战略业务单元在总公司BSC框架下设计自己的战略目标与指标。当每个战略业务单元的经营模式类似一个独立的公司时适合使用控股公司法开发平衡记分卡。 3、贡献法。战略目标和衡量指标由总公司转换而来，每个战略业务单元所承接总公司的战略目标和衡量指标并非完全相同，各战略业务单元的经营发展则必须要能对总公司的经营战略目标有所贡献。当各战略业务单元彼此相互依赖但业务经营不同时，就适合采取贡献法开发公司平衡记分卡，利用对总公司的贡献来开发相同的目标和衡量指标，但某些指标又可以依据具体战略业务单元的经营状况和竞争环境开发出其独特的目标和衡量指标。 什么是策略地图 策略地图是企业开发平衡记分卡时可以进行有效讨论、沟通和辅助记忆的管理工具。策略地图一方面可以完整、简化地表达一个公司的战略意图，另一方面还可以表明企业战略的推进过程和如何进行变化的，更重要的是它建立了一个将企业战略付诸行动的逻辑关系，展现出战略各主题的相互作用，使企业以前在战略执行中独自运行而很少关联的经营活动形成一个有机的系统，为进一步推进平衡记分卡在奠定了基础。 企业在运用平衡记分卡过程中开发策略地图可以实现以下目的： 1、企业管理者在面临战略决策时，可以通过策略地图就有关战略的各个主题间的因果关系和可能采取的战略行动进行讨论； 2、可以在企业各层次之间架起就企业战略进行相互沟通的桥梁，使员工参与进有关战略实施的讨论议题； 3、有助于通过策略地图发现和选择体现战略执行的绩效指标，从而监控企业战略执行的效果； 4、有助于企业员工理解企业成功的关键所在，使员工明确其在企业战略实现过程所发挥的作用和价值； 5、在员工明前明确地呈现企业战略实现的全过程，企业应采取怎样的行动计划方案，以及将会取得怎样的成果。 构建策略地图 企业通过构建策略地图能够使企业资源聚焦于企业战略，取得各业务单位和各部门协调一致的行动。否则，不同的人员对战略有不同的理解，哪怕是个别最优也不能带来组织绩效的最优。如果企业成员没有对战略达成共识，像诸如：谁是客户？企业的战略核心？什么是关键成功因素？等等，在企业内部可能不同的人其理解也各不相同，这些其实也是大多数企业所面临的问题。而策略地图在一定程度上就可以消解上述情况。 好的策略地图要能够告诉员工企业战略的实现故事，并清楚地阐述战略实现各目标的因果关系。策略地图水平方向的四个层次上的四个组成部分就是平衡记分卡的四个角度，而在纵向方向就代表在不同角度里要表明的最重要的战略主题目标，以及他们内部之间的因果联系。企业依据平衡记分卡的四个角度建立好战略目标后，就必须用箭头将所有的战略目标进行连接，以现实其间的因果关系。平衡记分卡的创造者卡普兰强调：每个战略目标应该以动词开头来进行描述。 在构建策略地图时，应确定企业当前的战略主题，因为这些战略主题共同构成了整个公司的经营战略，并存在相互作用，卡普兰对战略目标主题进行了四类分类： @创造组织未来：发现或创造新的组织成长机遇，实现组织成长发展； @增加客户价值：与客户密切合作，以利于更好把握客户需求，提高自己的满足客户的能力，借此提升相互关系和吸引新的潜在客户； @实现高效运作：采取最优的方式高效运用组织资源，提高组织盈利能力和质量水平； @提升组织信誉：处理好与利益相关者的关系，提高组织的信誉和增强组织的稳定性； 在构建策略地图中通过识别战略主题使企业战略不同目标间得到相互支持和促进，有利于企业平衡长期和短期的经营行为。比如，实现高效运作对企业来讲就是一个短期的经营行为，而创造组织未来就需要企业付出艰辛的长期奋斗，是一个长期的经营行为。而策略地图就是要建立企业长期与短期、滞后与先导之间的逻辑因果关联关系，以展现出企业战略是否获得成功以及是如何获得成功的。 通过策略地图形成战略主题之间的逻辑关联关系后，就需要把它们转化为每个员工的绩效行为，这又涉及到关键成功因素、考核指标、目标值和行动计划（见下图），其过程如下： @确定每个战略主题的目标； @识别出最重要的成功因素； @识别出最关键的资源； @识别出最关键的能力； @形成考核指标和目标值； @制定行动计划。 但是，有些公司在引入平衡记分卡时，往往很少去考虑策略地图这一关键步骤。则可能导致有指标却没有战略主题目标的现象，以至造成指标与战略的脱节。企业应该在策略地图形成以后才将各战略目标转化为与战略相连接的考核指标，而不是一开始就跳到考核指标的设定上来。并且，企业的各个战略主题目标也应有优先顺序；策略地图也是一个不断更新的过程，随着企业经营环境的变化，每年企业应对策略地图进行检讨和更新，以此明确战略目标之间的逻辑关联关系，以开发公司从上至下的平衡记分卡。

查看详情>> 员工工作效率一般是指员工工作的投入与产出的比值，通俗地讲就是，在进行某个任务时，取得的成绩与所用时间、精力、金钱等的比值，它关系到企业的成败，也就是说，一个企业，每时每刻，每分、每秒都要关注员工所从事的每一件工作的投入与产出。 工作效率低下现象的出现，对一个企业、一个团队来说，是一个危险的信号。但众多企业员工的工作效率却相当低下。许多中小型成长企业往往有这样的怪现象出现：企业内几乎每个人都忙不过来，但就是整体效率低下！而且也很难找出原因，不知应该如何改善。 经笔者通过研究，认为造成全员工作效率低下的因素主要包括影响企业整体效率的8大因素与影响员工工作效率的10大通病。影响企业整体效率低下的8大因素有：文化未根植，战略不清晰；组织不健全，流程不完善；制度不匹配，监管不到位；主管不胜任，员工素质低。影响员工工作效率的10大通病有：多头管理决策难；沟通协作不畅通；员工心理亚健康；员工关系紧张；工作时间不合理；办公环境有问题；文件管理效率低下；未加管制的信息流；7S执行不到位，管理机制不健全，等等。那么，如何提升企业整体的工作效率呢？我们主要从以下三个方面进行阐述：第一：从企业管理的角度，提升全员工作效率，主要包括：宣导企业文化，加强员工心理管理；制定战略规划；建立最佳管控模式；规范组织管控，明确工作职责；优化运行流程，完善运行机制；推动绩效考核；优化激励系统；设备保持最佳状态；推动办公自动化，建立高效沟通机制，等等。第二：从管理者自我提升的角度，改善工作效率，主要包括，管理者要有良好的个人修养；合理分派工作任务；高效的工作习惯，坚持做到日清日事日毕；良好的自身情绪管理；严格工作纪律，监督到位；控制干扰，每天都以计划开始，选择最好的工作方法；让自己成为英雄式领导，让员工心理进入最佳状态；全面推行7S管理。第三：从员工角度出发提升工作效率，主要包括：制定轮岗制，让员工找到最适合自己的岗位；在工作中不断地优化工作流程；给员工表现自己的机会；让工作丰富化；明确工作职责及考核标准；让员工有成就感这样员工工作起来就会有激情和动力；给员工设定工作目标及制定工作计划；还要做好辅导与教导及绩效的正反面反馈。并在此基础上建立员工效率转化模型，主要包括KSAPBPT（知识K：knowledge、技能S：skill、能力A：ability、问题P：problem、行为B：behaviour、绩效P：performance、思维T：thinking）（具体见下图）。主要描述如下：依据企业发展战略，进行绩效目标的层层分解。并对各岗位人员从事的每一件工作，从思维、心态、知识、技能、能力、问题入手进行全面改善。 通过员工效率转化模型，可实现的预期效果分别如下：各级管理者可具备5种以上的管理思维，包括系统思维、战略思维、下棋九步法思维、逆向思维、空的思维；知识维度应掌握胜任本岗位所需要专业知识与非专业知识。技能维度能够通过、超越绩效标准所规定的技能等级认证；能力维度需具备本企业所建立的核心岗位与专业岗位胜任素质模型的标准与评估；问题部分需结合企业的人才培养体系，找到简单、快捷、高效的学习方法，并通过人才培养的系统平台得到每天、每时、刻的解决。 总之，在后知识经济时代，员工效率越来越为广大企业所关注，建立长期、高效的员工效率系统已成为每一个成功企业的必然。