查看详情>> 第一次世界大战后，亨利·福特与通用公司的阿尔弗莱得·斯隆开创了世界制造业的新纪元，把欧洲企业领先了若干世纪的单件生产方式转变为大量生产方式，正因为此才使美国很快控制了世界经济[1]。随着市场需求日益多样化、多变化，这种人批量的生产方式日渐显露出了其缺乏柔性、不能迅速适应市场灵活变换生产的弱点。起步于二十世纪五十年代，成熟于七十年代，被世人肯定并广泛推广于九十年代的精益生产方式越来越受到世人的关注。它兼备手工生产及大量生产二者的优点，又能克服二者缺点，是一种高质量、低成奉、并富有柔性的新型生产方式。 一、精益思想的提出和发展 上世纪50年代，日本丰田汽车公司的经理大野耐一创造了丰田生产方式，并获得了巨大的成功。它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，这种生产方式的核心是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统，尽量消除生产过程中的浪费。麻省理工学院沃麦克教授等人总结丰田公司经验，提出了“精益生产”理论。并指出精益生产方式是指以消耗较少的人力、空间，时间和资金制造最少的缺陷的产品来准确地满足客户的需要。之后，精益生产理论的研究者们又在总结精益企业大量实践经验的基础上，概括出“精益思想”的原则。以克服大量生产方式所形成的天天乱糟糟的局面，系统地推行精益生产方式。2005年，沃麦克等人又合著了《精益解决方案》，进一步提出精益消费的概念，告诉公司如何去消除消费过程中的无效劳动，论述了如何将精益思想延伸至消费过程，从而使消费者获得更多价值的同时，企业也获得更多的利润。 二、深刻理解精益原则 精益思想的五个原则更像是五个步骤，通过不断循环的过程将最终用户价值带入系统中，并将系统中的浪费一层层逼下来，消灭之。这五个原则分别是： (一)根据客户需求，重新定义价值 精益思想的关键出发点是价值，价值只能由最终客户来确定。即价值只有在由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品来表达时才有意义[3]。 (二)识别价值流，重新制定企业活动 识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动、哪些足叮以立即去掉的不增值活动，即浪费。精益思想要求价值流域中的各个企业重新思考其经营方法，共同发现浪费，消除浪费。 (三)使价值流动起来 由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工、大批量生产等等。阻断了本应动起来的价值流。精益将所有的停滞视为企业的浪费，用持续改进、JIT、单件流等方法创造价值的连续流动。 (四)依靠客户需求拉动价值流 理解拉动思想的最佳途径，要从一个实际客户表示对一件实际产品的需要开始，然后倒推至，把合意的产品交给客户所需要的各个步骤，而不是把用户常常不想要的产品硬推给他们。拉动原则更深远的意义在于能抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。 (五)追求尽善尽美 价值流中浪费的步骤不可能通过一次改善彻底消除，浪费是被不断发现和具体化的。这就要求我们根据当前的价值流状况设定一个新的目标，重新开始流动和拉动的过程，发现和消除更多的浪费，不断地持续这改边过程。 三、我国企业实施精益管理的现状和问题 (一)实施精益管理的现状 改革开放以来．国有企、眦在建设社会主义市场经济的实践中，逐步走向市场。市场经济要求企业充分认识市场需求的多元化，不断进行变革，提高企业应变能力。精益事产方式能往最短的时间内满足所有消费者的需要，能最大限度的占领市场，这对于刚刚进入市场经营体制的我国企业束说无疑是很好的借鉴。 早在1979年，长春第一汽车制造厂就从日本引进以“看板管理”为核心的准时生产方式。随着精益生产理论与方法的成熟，我国企业对精益生产有了进一步的认识，开始在我国的汽车工业、电子工业、仪表制造业等实行流水线生产的企业中应用准时化生产方式，获得明显效果。例如：第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、四川仪表四厂等企业。 (二)存在的问题 在国内有众多的企业实行精益生产方式未能成功，即使实施了精益生产的企业也存在怎样深入发展的问题。原因是多方面的：第一，普及面过窄。对于精益生产的研究上要集中在有关大学、科学院所和一些大型企业，理论和实际相脱离的现象十分严重。 第二，实践中生搬硬套。没有正确结合自身的具体情况和条件去实施精益生产。第三，认识还有误区。很多企业将准时生产等同于精益生产，还有的认为精益生产只适应于汽车行业等等。 四、构建中国企业精益之路 (一)要树立精益价值观，重新认识企业价值[4] 我国企业长期受计划经济的影响，对价值的曲解十分严重，产生了巨大浪费。必须遵循精益思想第一原则：客户定义价值，对企业而言才是真正有意义的。 (二)以价值流分析代替价值链思考，构建合作共赢的精益企业 精益的价值流分析比传统的价值链分析更加合理，这是因为价值流是从最终用户的立场柬寻求整体的最佳。 (三)实现以人为中心的激励管理机制 实施精益管理，就应使传统以物为中心的管理向以人为中心的管理转变，建立一套合适的企业文化氛围。 (四)立足现实。追求尽善尽美 与发达国家相比，中国企业的精益化程度还比较低，还存在一些问题。这更要求我们要立足现实，把追求精益求精、尽菩尽美作为不懈努力的目标。 五、结束语 精益管理足一种先进的生产组织管理方式。它通过消除工作过程中‘切浪费现象来追求整个工作过程的完美：它通过严格的质量保证措施来追求质疑的完美；它通过满足顾客个性化需求保证服务的完美。追求完美是精益思想的精髓所在。 中国的企业学习借鉴精益思想一定要结合中国的国情和企业的现状，先学习它的管理思想，彻底转变观念，片通过不断的实践、强化使得全体员工接受这些经营理念，逐步形成行为习惯。

查看详情>> 关于我们现在和将来的精益管理咨询如何顺利地推行，我建议大家要努力且一定做到四点： 一、信 ①相信精益管理咨询： 精益生产已经在不同行业的不同企业运用非常成功，给企业和员工带来非常大的收益，推行的好的企业能取得3倍以上的效益（3年左右）。 ②相信领导、相信同事： 相信领导的每一个决定，绝对都是从企业和员工利益出发的，都是为了企业更好的发展、员工更好的生活和工作出发的，绝对不是因为一己私利或者企业单方利益； 同事之间相互信任，尤其高层之间首先要做到相互信任，相信上司、相信下属、相信同事，相信大家都是为了公司好而这样或那样做。 ③相信老师： 绝对相信老师的专业水平：老师都来自丰田系统，算是大野耐一的第三代弟子，我们的老师荒木先生是大野耐一的学生，我们接受的是正宗丰田的精益培训和训 练，南沙的新工厂和生产线、物流都是我们主要负责设计和实施的。我们已经辅导了许多成功企业案例，有省内的也有省外的，有电子的也有五金的、造纸的、机械 设备的都有，其中我们辅导的一家电子厂由过去的销售额4000万做到现在6000万，利润从亏损做到每年增加20%，已连续第3年。 二、愿 ①真心的愿意： 真正的、发自内心地愿意学习精益管理、推行精益管理、改变自己，哪怕累、哪怕苦、哪怕加班、哪怕睡不着、哪怕有人指出我的错误...我都愿意。 ②强烈的愿望 我们必须报有一定要推行成功、达到各项目标的强烈愿望，只有这样我们才会去思考方法，才会去学习精益管理的方法和知识，才会觉得精益管理咨询真的很有用，否则我们会失去方向、感到疲劳、不知所用。 三、行 ①改变自己：改变以往的负面思想、抱怨情绪、改变以往的不开心，行动起来！ ②每天努力学习和思考：思考如何达到方针目标，学习相应的方法和工具，并且赶紧应用，不奏效再学习再应用！ ③你能行：每天告诉自己你能行！ 四、正确认识精益管理咨询和老师的作用 ①精益管理咨询像是看病的过程，老师就好比是医生。越是大的病，越是取决于病人的心态和配合，医生开出药方，病人要配合吃药和锻炼，更重要的是要有好的心态；所以推行精益管理咨询一定要向内求，而不是仅仅依靠外力。 ②真正好的精益管理咨询，比如日本的所有咨询老师还有我们这样的老师，都不会直接给大家建议，就是希望大家不要依赖老师，要自己动脑筋思考和应用，这样才能真正理解、提高自己的水平，老师走了以后，才能够真正地做到持续改善。 ③ 精益管理咨询不是专项技术咨询，不是针对某一个产品设计、工艺或质量的咨询，真正了解产品和工艺的是每日在一线的各位同事和管理者，一线员工负责直接的执行和小的改善，管理者应该更多思考如何大的改善甚至是革新和如何调动员工工作的激情；我们老师去过很多工厂，如果大家能够提出一些具体的问题，老师也会帮忙思 考和找类似的做法。

查看详情>> 为什么会需要TPM咨询？它存在的价值是什么？首先我们从TPM的定义及发展史说起，才能更好的理解TPM咨询。 TPM是工厂全员生产维护（Total Productive Maintenance）的英文缩写，TPM活动的目的是实现设备的最高效益，它以小组活动为基础涉及到设备全系统。 70年代首先由日本丰田的供应商---电装倡导提出。它原来的狭义定义是：全员（包括企业领导、生产一线工人以及办公室人员）参加的生产维修、保养体制。 在最初的阶段，TPM活动的开展主要是为了加强对生产设备的管理和维护。随着TPM在众多工厂的实践中，TPM的理论得到不断的完善，开展的范围也在变大。人们开展的TPM活动不再局限于设备管理的范畴，而是扩展到整个现场部门之中，从而实现大规模的组织效率提升。到了现在，TPM活动的内容得到了进一步的扩展，从生产部门扩展到整个企业范围内，形成全员参与的工厂全面改善活动，也形成了非常完整的理论体系。 很多工厂都在推行TPM，但是大多数无法坚持，或徒有其表只是做了表面的功夫，没办法真正的把TPM落地。为什么会出现这样的问题呢？比较关键的一点是工厂没有推行TPM活动的经验，没有完善的理论体系，没有专门的人才，这些就会造成推行失败的原因。 而这些问题却可以通过TPM咨询去解决。做TPM咨询的公司有专门的老师，从事设备行业很多年，有咨询项目推进的经验，能快速的把TPM的理论及工具在工厂中扎根。 工厂请TPM咨询有以下的优点： 1.能请到有TPM实战经验的老师，迅速的帮助工厂建立TPM体制； 2.能够获得最新TPM知识，TPM咨询的老师都是长期进行这方面的研究，不断的获取来自不同领域最新的TPM知识，并不断的加以总结和融合； 3.通过TPM咨询能快速的培育TPM人材，成为公司骨干，不断的推动TPM活动的实施；4.能快速的取得效率上的改善，TPM咨询的老师专业于设备的管理及维护，能够迅速的帮助企业找到设备管理及运行上的问题，从而改正。 最后，TPM咨询只是外力，企业的管理提升最终还是需企业自身的努力。

查看详情>> 1、有效产出是衡量一家公司的最基本的底线标准。 如果一家公司聚焦于为客户创造价值，那么，这家公司的人际关系就会建立在客户价值的基础上，也就会出现对事不对人的文化。反过来当经营公司不是为了创造客户价值，而是为了既得利益者的权力，地位与声望，那么，一家公司无论多大，无论多优秀，平庸的种子就已经种下。 2、管理者的时间在哪里，公司的战略就在那里。 管理者的时间安排，反映了管理者在行为、人际关系和工作重心上的习惯。从时间安排上，我们可以看到一家公司是平庸还是优秀，德鲁克强调说，优秀公司的时间主要花在外部，为客户创造价值上，而平庸的公司的时间，都花在内部你搞我，我搞你的人际关系与组织内耗上。 3、不要把人当成本，要当成投资。 所有的有效产出，都是由员工的优点创造的，这就意味着，发现每个人优点，就等于发现了公司创造优秀绩效的机会，所以，优秀的公司用人所长，而平庸的公司用人所短，用人所长的是投资，用人所短自然就成了成本。在每一家平庸的公司，你都会看到领导者把时间花到如何克服每个人的缺点，而在每一家优秀的公司，你看到的是人尽其才，物尽其用。 4、聚焦专注，把重要的事情先做，一次只做一件事。 优秀的公司懂得人的精力是有限的，人的缺点也是难以克服的，所以，优秀公司一般都是专业化的公司，优秀公司的领导者最重要的工作不是选择，而是学会放弃，一段时间专注做好一件事。反过来，平庸公司对什么业务都想做，平庸公司的领导者什么都想管，结果什么都做不好。 5、优秀的公司很少决策，只做重大决策，而平庸的公司天天都在决策。 为什么优秀的公司决策少，这是因为优秀的公司会先把带有规律性的问题找出来，设计一套规则与政策(rule and policy)来解决反复发生的问题，有了规则与政策，未来就靠这些规则与政策来解决大多数问题。反过来说，如果一家公司需要天天做决策，时时做决策，那恰恰说明这家公司一定是能人管理，公司的管理者天天都在“救火”。 德鲁克说，以前我不知道一家好公司的标准是什么，但后来我发现，一个平静无波的公司，必是管理上了轨道。如果一个公司常是高潮迭现，大家忙得不可开交，就必是管理不善。优秀的公司，总是简单单调，没有什么激动人心的事件，因为凡是可能发生的危机都早已预见，并已通过解决方案变成了例行工作了。

查看详情>> 推行精益的中国企业是越来越重视精益生产培训了，但也越来越为培训苦恼了。为什么？因为重视精益生产培训是希望通过精益生产培训获得效果，达到掌握精益的目的，但偏偏培训不听话，不让你实现效果，不让你达到目的，岂不苦恼？企业经常参加各种精益公开课，不管是外出学习，还是内部组织的精益生产培训，其结果都可以套用调侃语“听着激动，想着感动，回去没用”。 经常听到企业里的人说人力资源部组织的精益生产培训没有针对性，表面上热热闹闹，实际上空话一套，正如我们去听精益大师的课，频频点头，大师讲得好，讲得对，可回去后还是以前的做法，这样的培训就不叫好。回想看有句广告语怎么说？“现场做得好，精益生产培训才是真的好”。 说着容易做着难啊。难就难在我们的习惯。我们的思维习惯认定先迈左腿走路就是对的，我们的行为习惯一走路就先迈左腿，你精益生产培训说迈右腿如何如何好，我说是好，可是一走路还是先迈左腿，因为我的习惯使然。所以精益生产培训的重点在于改变习惯，改变思维习惯和行为习惯。怎么改变？现场训练，反反复复的现场训练。子曰：“学而时习之，不亦乐乎？”圣人显然是主张练习的，而且是时不时的练习。大教育家如是说，我等还有何疑虑？dirty your hand,要把你的手弄脏，只有持续的不停的现场实践才能真正掌握培训学来的知识。 衡量精益生产培训的好与坏，要从四个方面去看：1.培训后学员的反应，2.知识层面的提升，3.行为的改进，4.组织绩效的提升。前两个方面好办，也容易做到，但后两个方面足够令培训组织者挠头。事实上，很多企业的培训效果也仅停留在前两个方面，这已经很不错了，足够培训工作者骄傲了。但这还不足以让企业老板满意，因为他看不到行为的改变和绩效的提升，所以精益生产培训的老师们说，这活儿难做，老板怎么也不认可我的工作业绩。 也无怪乎他们为难，因为我们的专家们不也就能做到那两下子吗？企业设计了一个很完满的制度，规范了培训的流程、奖惩、纪律等，设计了课程体系，也培训了内训师，还聘请了专家讲课，但都仅限于“培”，就是“如何学，学什么，如何教，教什么”的问题，而不是关注“训”的问题，如何将知识、观念和技能转化为行为，如何将行为引导向绩效。 “训”的复杂在于，必须认真研究精益生产培训需求，针对精益生产培训需求设计课程体系，针对课程体系，不仅要设计教什么、如何教，还要认真设计学完之后如何改变行为习惯和思维习惯，如何能够让学员反复练习，如何训练那些与组织绩效相关的习惯。可以说，每一个精益生产培训都是一个项目，需要针对每个项目来设计其培与训的方案，而不是设计一套培训制度、做好一个培训计划、安排一次讲课就万事大吉。 因此我们一定不能忘：“培训不是万能的，但没有培训是万万不能的。”